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장인 정신으로 재무제표를 만들면 어떻게 될까?
안녕하세요. 딜라이트룸의 Head of finance 를 담당하는 Roy입니다.
지난 포스팅 다른회사에서는 찾기 힘든 딜라이트룸의 Finance 조직문화 살펴보기 에 이어 이번에는 딜라이트룸에서는 회계 업무를 할 때 어떤 생각을 하면서 접근하는지 알려드리고자 합니다.
딜라이트룸은 각 조직 그룹별로 일당백을 추구하는 조직문화를 가지고 있는데, 회계도 그 예외는 없습니다.
알라미를 지속적으로 개선하고, 끊임없이 고객 경험 증대를 위해 고민하는 것처럼 ‘재무제표’도 딜라이트룸의 또다른 제품이라고 생각하고 접근합니다.

일본 초밥 명인 오노 지로 씨는 초밥 하나를 만들기 위해 노력하는 70년간 본인의 영혼을 담았습니다. 좌석이 10개 밖에 되지 않는 자그마한 초밥집을 운영하고 있지만, 그의 혼이 담긴 초밥을 맛보기 위해 전세계의 손님들이 방문합니다.
재무제표를 오노 지로씨와 같은 마음가짐과 태도로 만들게 되면 어떤 퍼포먼스가 나오게 될까요?
인식의 전환으로 기존에 루틴하게 느껴졌던 finance 업무가 무궁무진하게 발전가능성 있는 업무로 바뀌게 되었습니다.
재무제표라는 제품을 만들기 위해 딜라이트룸이 어떠한 노력을 할까요? 아래에서 확인해보시죠!
1.
CEO에게 직접 재무제표 리뷰받기

매 월 재무제표를 CEO에게 보고하고 리뷰를 받습니다.
매달 재무제표 결산하여 월 단위로 CEO에게 보고하며, 재무제표의 세부 항목인 계정별원장을 CEO가 직접 눈으로 확인을 합니다.
CEO의 디테일한 리뷰와 재무제표 수정 보완을 통해 정확도 및 신뢰도를 높입니다.
딜라이트룸에서는 재무제표를 프로덕트의 관점으로 바라본다고?
Insights
2022/07/15

Roy kim
어제보다 더 나은 우리 팀이 되기 위하여

지난 글 그로스 팀의 지표 미팅 (1) — 그로스 해킹 방법론에 입각한 알라미의 구독 지표 모니터링 에서 아래와 같이 그로스 해킹 프로세스를 간단히 정리한 바 있다

제품 그로스를 위한 여러 가설들을 세울 때에 제품 데이터 (또는 유저의 목소리)에 기초하며, 해당 가설들에 대해 우선 순위를 함께 정의한 이후 디자인/개발이 완료되어 배포가 되면, 가설의 성패를 분석하고 후속 가설 및 레슨을 도출하는 일련의 제품 성장 프로세스이다. 각 백로그들이 위와 같은 파이프라인을 거쳐갈 때에 시기적절한 (최소한의) 협업 미팅을 진행하는데, 스프린트 플래닝 미팅과 스프린트 리뷰&회고 그리고 지표 미팅이 바로 그것이다. 지난 글에서 유독 특별한 딜라이트룸 섭스쿼드의 지표 미팅을 다뤘다면, 본 글에서는 또 다른 의미로 특별한 딜라이트룸 섭스쿼드의 회고 문화를 다뤄보려 한다.
회고의 목적
회고는 보통 리뷰와 함께 진행된다. 스프린트 리뷰를 하며 이번 스프린트에 진행된 내용들에 대해 싱크를 맞춘다. 실험 분석 내용을 공유하고, 디자인 작업물을 공유하고, 개발 데모를 공유한다. 그리고 진척된 프로그레스에 맞춰 파이프라인에 각 백로그들이 놓인 상태값을 업데이트한다. 이어서 진행되는 회고의 목적은 앞서 진행한 ‘리뷰’ 때 더 양질의 결과물들을 싱크할 수 있게끔, 다음 스프린트에 우리 팀이 더 잘할 수 있는 방향을 모색하기 위함이다. 리뷰 때 싱크한 각자의 투두들을 진행함에 있어 좋았던 점이 무엇인지, 또는 개선할 점이 무엇인지 전방위적으로 살펴보고 의견을 나눈다. ‘감기 기운이 있어서 하루 푹 쉬었던 것이 효과적이었다’, ‘스프린트 주기가 길었던 스프린트였어서 중간에 팀 런치를 한번 했으면 좋았을 것 같다’, ‘중요한 코드를 건드리는 작업이라 코드 리뷰가 길어졌다. 다음 플래닝 때는 예상 소요 시간을 더 넉넉히 잡아야겠다’ 등, 나누는 이야기의 목적이 우리 팀의 협업 능률을 올리기 위한 목적이기만 하면 무엇이든 나눌 수 있다.
섭스쿼드의 회고가 특별한 이유
생각보다 쉽고 간단해 보이는 회고 프로세스이지만, 조직마다 제대로 동작하는 경우가 사실 드물다. 벌어졌던 현상들에 대해 지나치게 피상적으로 훑기 일쑤이고, 몇몇 주요 현상들을 아예 다루지 않고 스킵하는 경우도 많다. 이처럼 대충 형식적으로 진행되는 ‘회고’는 팀의 개선을 끌어낼 수 있는 뾰족한 액션 아이템을 도출하지 못한 채 끝나게 된다. 그리고 이미 겪었던 시행착오들에서 아무런 레슨을 얻지 못하고 동일한 비효율을 재차 겪는 악순환에 빠지게 된다. 딜라이트룸의 섭스쿼드는 그 반대이다. 매 스프린트 회고 때마다 영양가 넘치는 회고 포인트들이 넘쳐나고, 그 액션 아이템들 덕에 점차적으로 팀 능률이 개선됨을 모두가 느끼고 있다.
다른 조직들과 달리, 우리 조직의 회고가 제대로 동작하는 비결을 아래와 같이 정리해본다.

1. 솔직함
‘이번 스프린트에 있었던 일들에 대해 얼마나 솔직하게 공유할 수 있는가’, 이는 본인의 약점을 숨기지 않고 드러낼줄 알아야 된다는 점에서 난이도가 높은 조건이다. 괜한 자존심으로 본인의 실수를 덮으려 하거나, 대수롭지 않게 취급하면 팀의 성장은 있을 수 없다. 섭스쿼드는 구성원들이 각자의 실패/실수 경험을 솔직하게 공유할 줄 알고, 이를 공유받은 동료들은 이에 대해 질책/힐난 하는 것이 아니라 오히려 상심을 위로해주며 재발 방지를 위한 액션 아이템을 함께 고민해준다. 일명 ‘당나패 (당신을 위한 나의 실패)’라고 일컫는 이 문화 덕에, 구석구석 놓치기 쉬운 팀내 문제점들을 짚어보고 개선 포인트들을 잡아간다. 이러한 솔직함은 비단 개선할 점에서만 빛을 발하는 것이 아니라, 좋았던 점을 극대화해주기도 한다. 낯부끄러워 하기 힘든 감사의 메세지를 진솔한 마음을 담아 묵직하게 전해본 적이 있는가. 섭스쿼드는 매 회고 때마다 서로에게 느낀 감사함을 가감없이 전하고 있고, 이는 눈에 보이지 않는 강력한 Team bonding 으로 이어져 팀내 협업 능률 증대에 지대한 영향을 끼치게 된다. 이러한 ‘솔직함’이야말로 건강한 회고 문화에 반드시 필요한 제1 조건이라 생각한다.

그로스 팀의 회고 문화
Culture
2022/07/11
Stephan Seo
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알라미의 리텐션을 높일 수 있는 방법을 찾기 위한 사고의 프레임을 제시해본다.
안녕하세요 또 오셨네요!
JinJungSung을 느끼는 순간
주말에 한껏 늦잠을 자고 배가 고파서 배달 앱에 들어가면, 다들 그렇듯이 평점이 높은 식당부터 찾게 된다. 그런데 여기서 평점만 냉큼 믿고 주문해버리면 약간 아쉽다. 평점을 준 리뷰들이 진짜인지 판별해봐야 한다. 이 때 내가 진정성을 확 느끼는 단어가 몇 개 있는데, 그 중 첫 번째가 바로 “또 시켜먹었어요”다. 한 번이야 시도해볼 수 있다고 치는데, 또 주문해서 먹었다? 그러면 맛이 정말 좋거나 서비스가 친절하거나 등 모종의 이유가 있겠지 생각이 들며 믿음이 간다. 결국 재주문 리뷰가 많은 곳에서 시켜먹는 나를 발견하게 된다.
식당에서의 재주문 고객을 알라미와 같은 앱 서비스에 대입한다면, 돌아온 유저(Retained User)라고 볼 수 있다. 서비스의 특성에 따라 돌아와서 어떤 행동을 하길 바라는지까지의 구체적 목표가 있을 수 있지만, 통상적으로는 앱을 열거나 앱에서 활성 이벤트를 최소 1회라도 하는 것을 “돌아온다”고 간주한다. 일단 앱을 열어야 그 이후의 행동을 더 할 테니까.

리텐션이 높아지면 이렇게 춤을 출 거다
Retention Rate(이하 “리텐션”)은 앱 서비스의 유지와 성장에 아주 핵심적인 지표이다. 아마 앱 서비스를 운영하는 사람이라면 귀에 딱지가 앉도록 들었을 것이다. 리텐션이 왜 그렇게 중요한데?라고 묻는다면, 나는 “한 명의 고객으로부터 얻을 수 있는 순 가치를 극대화할 수 있다”고 답할 것이다. 수많은 다른 표현들이 있겠지만, 결국 고객 유치 비용을 줄이고 한 명의 고객으로부터 얻을 수 있는 유무형의 가치를 극대화할 수 있다는 것이 골자이다. (보통 고객의 LTV, Life Time Value가 극대화된다고 표현한다.) 위의 비유에 다시 대입하면, 한 명의 고객이 여러 번 시켜 먹어서 고객 1명 당 매출이 늘어나는 것과 유사한 이치이다.
알라미의 리텐션은 어떤데?

알라미에서 계산하는 리텐션 수식. https://www.braze.com/resources/articles/calculate-retention-rate
알라미에서 정의하는 리텐션은 특정 일자의 신규 유저 중 N일 뒤에 돌아온 비율이다. 이 N 값에 따라 D(N) 리텐션이라고 부른다. 유저가 최초 진입한 일자에 따라 쪼개어보기도 하고, 특정 기간 내 평균 값을 확인하기도 한다. (서비스마다 리텐션을 측정하는 방법은 조금씩 다를 수 있으니 참고만 하자.)

우하향하는 통상의 리텐션 그래프. https://www.braze.com/resources/articles/calculate-retention-rate
현재 알라미 앱의 D1 리텐션 값은 약 50% 정도로, 안드로이드 플랫폼에서 50~60%, iOS에서 45~55% 범위 내에서 조금씩 변동하고 있다. 이는 타 앱에 비해 상당히 높은 편이다. 
리텐션 높이기, 대체 어떻게 접근해야 하는 걸까
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2022/03/20

Chan Yoon
알라미의 미션과 비전 (+미션 회의론자의 미션 정하는 고군분투기)

이 글에서 정의하는 미션은 “우리는 사용자에게 어떤 가치를 주는가?”비전은 “우리가 결국 이루고자 하는것이 무엇인가?”
미션과 비전은 과연 필요한 것인가?
고백하자면 창업 초기의 나는 미션과 비전에 대해서 매우 회의적인 사람이었다. 내공이 부족해서인지 아무리 관련 글을 읽고 다른 사람들과 이야기해 봐도 왜 미션과 비전이 필요한지 동의가 잘 안 되었다.
당장 PMF(Product Market Fit)도 맞추기 급급한 스타트업에 미션과 비전이라니? 소위 미션과 비전은 오랜 시간 동안 변하면 안 된다고 하는데, 아무것도 모르는 시작단계에 이를 세우는 것이 맞는 것일까? 과연 이것이 린하게 돌아가는 스타트업에 맞는 것일까? 그렇다면 미션과 비전은 꼭 필요한 것인가? 다른 회사들은 미션과 비전을 왜 정하는 것인가?

창업 초기에 미션과 비전에 대한 나의 시각
이야기를 나눠본 많은 사람이 미션과 비전은 필수적이라고 했지만, 실제로 회사가 이를 어떻게 활용하고 어떤 효과를 얻었는지에 대해서는 잘 와닿지 않았다. “의사 결정을 하는 데 도움이 된다”, “모두가 동기부여 되는 데 도움이 된다” 등의 대답을 들었지만, 이야기할수록 추상적인 이야기로만 들리며 뻔한 교장 선생님 훈화 말씀 같은 느낌으로 전락하는 경우가 대부분으로 느껴졌다.
당시 머리속을 멤돌던 생각이 바로 “과연 우리에겐 미션이 필요한 것일까? 필요하다면 어떤 미션과 비전이 필요할 것인가?”였다.
알라미의 미션 (Mission)
알라미는 미션이나 비전에 대한 정의 없이 시작했다. 처음에는 단순히 더 잘 일어나기 위해 개인적으로 만든 사이드 프로젝트가 점점 커지며 비즈니스가 된 것이지 세상의 아침을 바꾸기 위해 시작한 것이 아니었다.
초기의 대부분 시간은 잘 일어나지 못하는 사용자들의 문제를 해결해주고 “이 앱이 내 인생을 바꿨다” 등의 사용자 피드백에 희열을 느끼며 제품을 개선해 갔다. 그러면서 점점 매출이 생기고 사용자들이 많아질수록 더 많은 사람에게 영향력을 끼치는 서비스로 성장했다.

늦잠 때문에 장례식까지 늦던 사용자의 알라미 간증(?) 영상 (링크)
알람앱을 10년 동안 만들고 있다고요? 앞으로는요?
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2021/12/05

Jay Shin
첫인상에서 사용자들의 고정관념 바꾸기
“알람앱을 돈 내고 쓴다고?”를 “돈 내고 써도 좋겠다!”로 바꾸는 경험기
2020년부터 알라미는 본격적으로 잘 못 일어나는 사용자들을 위한 프리미엄 기능들을 개발하여 구독모델을 출시했다. 출시 후 1년간 구독모델을 성장시켜오며 사용자들의 반응을 살펴보던 중 재미있는 사실을 하나 발견했다.
구독자와 무료 사용자의 온도차

마치 붕어빵과 붕어싸만코 같은 온도차..
실제로 돈을 내고 사용하는 구독 사용자와 무료 사용자가 구독상품에 대해서 느끼는 온도 차가 심하다는 것이었다.
구독자들의 데이터를 분석해보면 높은 리텐션 뿐만 아니라 Smiling retention curve의 경향을 보이고, “아침을 성공적으로 시작하는 것에 이정도 돈은 안 아깝죠”, “늦어서 택시 타는 돈 생각하면 이 정도는 저렴하죠”와 같이 이야기하는 사용자들이 있는 반면, 무료 사용자 중에서는 “알람앱을 왜 돈 내고 쓰죠?”, “비싼 것 같아요”와 같은 피드백이 들어오는 것이었다.
어찌 보면 무료 사용자와 유료 사용자의 당연한 차이 아니냐고 넘어갈 수도 있는 부분이었지만, 나는 이 문제가 Mental accounting (심적회계) 포지셔닝의 문제처럼 느껴졌다.
Mental Accounting: 사람마다 마음속에 갖고 있는 회계장부
심적 회계란 사람들이 마음속에 갖고 있는 일종의 회계장부로, 어디에 쓸 돈인지에 따라서 다르게 느껴진다는 개념이다. 쉽게 말하면 내 건강을 위해 10만 원 쓰는 것은 아깝게 느껴지지 않지만 단순한 유틸앱을 다운받기 위해 만원을 쓰는 것은 아깝게 느껴질 수 있다는 것이다.
사람들 마음 속에는 용도에 따라 각기 다른 회계장부가 존재한다
그런 측면에서 알라미를 단순한 유틸앱이 아닌 “성공적으로 하루를 시작하게 만들어주는 앱”, “미라클 모닝을 만들어 주는 앱” 등과 같이 아침을 책임져주는 앱으로 포지셔닝 시키는 것이 중요하다고 생각했다.
온보딩으로 사용자의 관점을 바꾸기
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2021/06/08

Jay Shin
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우와! 삽질 행복쓰 
Intro
앞선 글에서 가격테스트 실험 준비과정에 대해서 상세하게 나누었었다.
앞 글을 통해서, 실험 성공 기준과 실험 설계에 대한 도움을 받으시길 바란다.
이번 글에서는 실험 결과와 배움을 나누고자 한다.
특히, 실험 결과가 충격?적 이여서, 팀내에 더 배움이 많았다.
실험 진행
실험은 나름 긴 시간을 거쳐 진행했었다.iOS는 6주, Android 7주를 돌렸다.
팀내 리소스 분배를 하다보니, iOS 실험이 먼저 들어갔고, 그다음에 Android 가 실험에 들어갔다.
타겟은 구독 매출에 주요 영향을 주는 탑 3국가를 기준으로 실험을 돌렸고,
양 플랫폼 별로 실험군 총 4개의 그룹을 만들어 진행하였다.
신규 사용자를 대상으로 각 그룹당 샘플 사이즈는 iOS는 약 5만명, Android는 약 1.5만명씩 진행하였다. 고로, 전체 실험 참여자는 iOS는 20만명, Android 는 6만명 정도 였다.
실험군은 총 4개의 가격 세트를 만들어서 진행하였다.
•
구독, 가격테스트 (2)
Business
2021/12/23

Jason Lee

image: freepik
Intro
2021년도 벌써 4분기 마지막 스프린트가 들어왔다.
섭스(구독 담당)팀을 이끌면서, 올해도 여러 실험들을 잔뜩 돌려보았다.
주로 “무료체험 전환 상승”과 “무료체험후 실제 결제까지 전환율 상승”을 목적으로 하는 실험들을 많이 돌렸었다.
대표적으로 온보딩을 통한 멘탈 어카운트를 올리는 실험(글), 구매페이지 개선을 통해 프리미엄 가치를 더 잘인지하게 하는 실험, 설치후 CRM 툴을 이용해 각종 사용자 가치를 전달하는 메시지를 보내는 실험 등을 진행했었다.
또한 나름의 굵직한 실험중 하나가, 구독 가격테스트였다. 가격테스트에 대한 외부 정보가 상대적으로 없다보니, 실험하면서도 많은 고민과 삽질을 했었다.
가격테스트 를준비하실때, 하려면 많은 것을 고민해보아야 하는데, 우리의 케이스(삽질)를 참고 해보시면, 보다 더 쉽고, 개선된 가격테스트를 하실수 있으실 거라고 기대한다. (다른 케이스에 대해서도 서로 많이 나누면 좋을것 같습니다.
)
날이면 날마다 할수 없는 실험: 가격 테스트
특히, 가격테스트의 경우, 다른 실험에 비해, 날이면 날마다 할수 없는 실험이 아니였다.
구독 상품을 런칭후, 프리미엄 기능에 있어서도 많은 개선들이 진행이 되었고, 신규 기능도 지속적으로 추가 되었던 터라, 팀내에서는 더 높은 사용자 가치를 제공하고 있다고 판단해서 진행하게 되었다.
구독 비즈니스 지표로 중요하게 보는것이 MRR(Monthly Recurring Revenue) 이다(구독 수익화 기본 지표 이해하기는 여기 잘 정리되어 있음)
“가격 테스트”의 목표는 오직 MRR 지표의 상승을 목적으로 했다.
구독, 가격테스트 (1)
Business
2021/12/22

Jason Lee
본 시리즈는 DAU 200만 알라미 서비스의 실제 구독 수익화 사례에 기반하고 있습니다.
앱 광고 수익화에 익숙한 사람들은 CPM, Fill rate, ARPU 등의 지표에 익숙할 것이다. 우리 앱의 광고 매출을 극대화 하기 위해서는 기본적으로 광고들이 비지 않고 잘 채워지는지 챙겨야 하며 각 광고들의 노출당 객단가도 챙겨야 한다. 또한 매출 총액을 살피는 것이 아니라 활성화 유저수 당 매출액 (Average Revenue Per User)을 살피는 것이 현재 상황을 정확히 파악하는 데에 중요하다. 이것이 광고 수익화에 있어 가장 기본이 되는 핵심 지표이고, 이것들과 강한 상관관계가 있는 부수적인 지표들을 더불어 살피며 주요 변수들에 대한 최적화를 진행한다.
그렇다면 앱 구독 수익화는 어떨까.
지난 글 ‘일상 속 앱 서비스로 돈 버는 삶 — 광고 수익화 그리고 구독 수익화’ 에서 다뤘듯, 구독 수익화는 광고 수익화와 매우 다르다. 범람하는 정보 속에서 최적의 것을 취하고, 지속적인 변화에 민감하게 반응 및 대응해야 하던 광고 수익화와 달리, 구독 수익화는 오히려 우리 제품 내부에 집중해야 하는 수익화 방식이다. 또한 앱 수익화 방법으로서 아직 많은 앱 서비스들에 도입되지 않아 시장 내 정보값이 광고 수익화에 비할 수 없을 정도로 부족하며, 유저들에게 다가가기에도 아직은 어색할 수 있는 수익화 방식이다. 조심스럽게, 동시에 빠르게 자체적인 제품 내 실험을 통해 내부 변수들을 최적화하며 주요 지표들을 관리하여 매출을 늘려가야 한다. 여기서의 주요 지표들과, 내부 변수들을 본 글을 포함한 총 네 편에 걸쳐 찬찬히 살펴보려 한다.
총 네 편에 걸쳐 연재될 ‘구독 기본 지표’는 아래와 같이 구성된다.
[핵심 지표]
01. MRR (Monthly Recurring Revenue)
구독으로 인해 발생하는 매출액을 의미한다. 수익화의 목적은 돈을 버는 것이니, MRR 이 곧 최종적으로 관리되어야할 지표인 셈이다. 이 때 이를 굳이 Revenue 라 하지 않고, MRR 이라 하는 이유는 구독 상품 특성 때문이다. 구독 상품마다 구독의 ‘기간’이 제각각일 수 있으니 이를 “Monthly”로 환산하여 살피는 것이다. 가령 연간 구독으로 36 USD 매출이 발생하면 실제로 당월에 입금되는 금액은 (스토어 수수료를 제한) 연간 구독 가격분이다. 하지만 이는 12개월치에 대한 매출액이기 때문에 이를 고스란히 월 매출로 인식하지 않고 12 로 나누어 3 USD 만 매출로서 관리되어야 올바른 매출 관리가 될 수 있다. 이처럼 모든 구독 상품의 발생 매출을 월 단위로 환산한 개념이 MRR 이라 하고, 반드시 관리되어야 할 지표이다.

02. Net MRR Movement
구독 상품은 마치 헬스장처럼 한 번 결제하면 해당 기간 동안의 매출액이 보장되는 상품이니, 자칫 ‘매출은 한달에 한번씩만 관리하면 되는 것’이라는 인상을 줄 수 있다. 하지만 그렇지 않다. 신규 유저들이 새로 구독을 시작하는 행위나, 기존 구독 유저들이 환불을 요청하는 행위는 한달에 한번씩만 벌어지는 것이 아니다. 매일 지금 이 순간에도 벌어지고 있는 현상이고, 그렇기 때문에 MRR 도 다른 지표들과 마찬가지로 매일 모니터링 해야 하는 지표이다. 다만 동시에 구독 상품은 일정 기간동안의 매출액이 보장된다는 점에서, 구독 유저들의 변동 등락의 폭이 작은 편이다. 즉, MRR 의 변화분 (신규 구독 유저의 발생, 기존 구독 유저의 이탈) 은 전체 구독 매출액 대비 굉장히 미미하다. 따라서 MRR 총액에 대한 관리 보다는 MRR 변화분만 별도로 관리하는 것이 일반적인데, 이를 Net MRR Movement (순 MRR 변동분) 이라 칭한다.

어느 앱 서비스가 10만명의 월 구독자로 월 구독 2,000원씩, 총 MRR 2억원을 내고 있다고 해보자. 이번 주에 새로 구독을 시작한 유저가 3,000 명이고, 구독을 취소한 유저가 1,000 명으로 MRR 이 2억 400만원이 되었다. 비슷한 방식으로 다음 주에는 2억 300만원이 되었다가, 그 다음 주에는 2억 600만원이 되었다. 이 때의 MRR 을 MRR 그대로 모니터링한다면, 0.05% 의 등락 폭 정도의 소소한 fluctuation 으로 치부되기 쉽다.

Net MRR Movement 로 보면 시각이 달라진다. + 400만원, — 100만원, + 300만원 … 등락의 폭이 큼직하게 잘 보이고, 그 원인에 대한 딥다이브도 훨씬 쉬워진다. 이러한 Net MRR Movement 에 영향을 끼치는 주요 이벤트 변수들은 아래와 같다.
구독 수익화의 기본 지표 이해하기 (1) - MRR, Net MRR Movement, ARPPU
Business
2021/11/23
Stephan Seo
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